Роберт Хоган — о ключевых факторах лидерского успеха, сложностях руководства на различных уровнях, а также об особенностях выбора и удержания сотрудников с высоким потенциалом

Недавно нас посетил доктор Роберт Хоган, основатель компании Hogan Assessment Systems и создатель знаменитой методики оценки личности. Мы воспользовались этой возможностью, чтобы задать ему несколько вопросов о современных тенденциях в управлении персоналом и узнать его мнение о том, какие факторы влияют на успех лидера. Здесь мы поделимся самыми интересными ответами.

Какими должны быть лидеры на разных ступенях иерархии (менеджеры низшего звена, среднего уровня, высшее руководство)?

К лидерам на разных уровнях предъявляются разные требования. Менеджеры низшего звена должны обладать такими же лидерскими качествами, какими обладают коучи. От этих менеджеров зависит исполнение задач; их цель — создать команду и наладить эффективную работу.
Задача руководителей среднего уровня — принимать идеи от высшего руководства и «продавать» их менеджерам низшего звена. Многие из этих идей несовершенны, сотрудники могут посчитать их неразумными. А менеджеры среднего звена должны продвигать любые идеи и отчитываться перед руководством об успехах команды.
Таким образом, менеджеры низшего звена должны быть лидерами. Менеджеры среднего уровня должны быть дипломатами, посредниками между двумя сторонами, которые не всегда согласны друг с другом. Топ-менеджеры, такие как Стив Джобс, зачастую выполняют задачи только самого верхнего уровня. Они разрабатывают план действий, определяют задачи и назначают исполнителей. Это работа, связанная со стратегическим мышлением и принятием решений. Для неё не нужно быть лидером или дипломатом, достаточно обладать аналитическим мышлением. Тот же Стив Джобс создавал и продвигал уникальные продукты, но был очень плохим менеджером. Компании пришлось выстроить целую управленческую структуру, чтобы оградить сотрудников от него. Таким образом, настоящее лидерство проявляется на низших уровнях. Именно там лидерские качества наиболее важны.

Вы говорили, что победители всегда побеждают, а неудачники всегда проигрывают. Как Стиву Джобсу, Биллу Гейтсу, Джеффу Безосу и Марку Цукербергу удалось добиться такого успеха? В чём их секрет

Действительно, если человек в чём-то успешен, он добьётся успеха во всём. Эти бизнесмены преуспели во всех своих начинаниях. А других преследует провал за провалом. Если сотрудник успешно продавал автомобили, он сможет продавать и недвижимость, и любой другой товар.
Но самый интересный вопрос — что делает таких людей успешными? Мне кажется, всё дело в уме. Причём в практическом уме. Очень многие люди с высокими баллами по тестам не отличаются большим умом. А эти бизнесмены очень толковые: они разработали хорошие стратегии и нашли талантливых единомышленников, которые готовы реализовывать их идеи на разных уровнях организации. Мне кажется, это не лидеры, а стратеги и мечтатели, которые видят возможности и умеют «продавать» своё видение и план действий. За ними подтягиваются другие, и начинается работа. Я уверен, что в начале и Apple, и Microsoft испытывали огромные трудности с исполнением. Просто у таких людей, как Джобс и Гейтс, лучше получается задавать направление, чем реализовывать свои идеи.

Какими качествами должен обладать хороший начальник

Мы собираем столько данных, что почти можем считаться инжиниринговой компанией. Каждое наше слово или действие подкреплено цифрами. Мы точно знаем, что нужно, чтобы стать хорошим руководителем или начальником. Всего таких условий четыре. Но прежде всего хороший начальник — это человек, который знает, как наладить эффективную работу в команде. У топ-менеджеров могут быть симпатии, и необязательно всё дело в хороших лидерских качествах. Так что спрашивайте подчинённых, они лучше расскажут, каким должен быть начальник. Итак, сотрудники хотят видеть в своих руководителях следующие черты.

  • Во-первых, лидер должен иметь репутацию порядочного человека: откровенного, честного, не выбирающего любимчиков, не использующего своё положение и ресурсы компании в корыстных целях. Такие люди встречаются на удивление редко. И стоит сотрудникам однажды поймать вас на лжи — вам конец. Это приговор навсегда. Именно поэтому из политиков получаются плохие лидеры — их работа основана на лжи.
  • Во-вторых, люди хотят, чтобы лидер действовал разумно. Вы принимаете взвешенные и надёжные решения или действуете непредсказуемо и иррационально? Сотрудники всегда видят, как их руководитель справляется с принятием решений.
  • В-третьих, для работников важно, чтобы руководитель знал, о чём говорит. Для них необходима высокая компетенция. Начальник должен знать всё о компании, вплоть до тонкостей производства. Раньше руководители выходили «из низов», постепенно продвигаясь вверх по карьерной лестнице. Но в 70-х годах появились курсы MBA, и теперь считается, что руководителем можно стать, освоив теорию управления. Совершенно не нужно знать, что происходит на производстве или в торговых точках, достаточно разбираться в праве, финансах или других вопросах. Так руководителями оказываются люди, которые не представляют, с чем работают. Такого начальника можно обманывать, вводить в заблуждение. Ему очень сложно привлечь кого-либо к ответственности. К руководителю приходят за советом каждый день. А если вы не знаете толком, о чём речь… Вам нужно хорошо понимать, где вы работаете.
  • И, наконец, хороший лидер должен транслировать видение компании. Люди должны понимать, что и зачем делает компания и почему это важно. Это придаёт смысл их работе.

Вот и всё! Если все четыре условия соблюдены, у вас будет вовлечённая эффективная команда.

Как распознавать сотрудников с высоким потенциалом

В 80-х годах проводилось интересное исследование эффективности управления. За три года в нем приняло участие более 500 менеджеров из множества разных компаний. В итоге руководителей разделили на две группы: в первую вошли менеджеры, которые быстро продвигались по карьерной лестнице и увеличивали свой доход, а во вторую — те, чьи команды показывали очень высокие результаты. К сожалению, это были не одни и те же люди: группы совпадали всего на 10%. Их стиль работы тоже различался. Менеджеры, которые чаще получали повышения, почти весь день проводили на телефоне, решая политические вопросы, налаживая и поддерживая связи. Менеджеры из второй группы много работали с командой, занимались её вопросами и проблемами. Вторая группа зарабатывала деньги для компании, а первая — для себя. Вопрос в том, каких сотрудников хочет компания: тех, кто заботятся только о своём благополучии, или тех, кто приносит прибыль команде? Менеджеры из первой группы умеют продвигать себя и заводить полезные знакомства. Менеджеры из второй группы обладают лидерским даром. И это не одно и то же! Люди из второй группы, как правило, скромны и сдержанны; они считают, что работа должна говорить сама за себя. Это и есть сотрудники с высоким потенциалом. Их часто не замечают на фоне более «активных» коллег. И это стоит компании больших денег: 65–70% управленческих ошибок совершают сотрудники, которые получают должности за счёт самопродвижения.

Как компании удержать сотрудников с высоким потенциалом

Секрет в вовлечённости и эффективном руководстве. Эффективное руководство порождает вовлечённость — желание усердно работать на благо компании и выходить за рамки своих обязанностей. Поэтому, чтобы удержать сотрудников с высоким потенциалом, необходимо вовлекать их, давать им возможность проявить свой лидерский потенциал.
Больше об управлении потенциалом и будущем управления персоналом — в полной версии интервью:

Хотите узнать больше о системах оценки, которые выявляют настоящих лидеров и сотрудников с высоким потенциалом?
Оставьте заявку у консультанта на проведение презентации о системах оценки Hogan Assessments.

Subscribe to our mailing list

Подпишитесь на нашу рассылку

* обязательные поля



Согласие на обработку персональных данных


Share This