Что должны знать HR-менеджеры и руководители об оценке команд?

Согласно исследованиям Роберта Хогана, команды эффективны лишь на протяжении 50% времени своей работы. С чем же связана такая низкая эффективность командной работы? Давайте начнем с самого начала и посмотрим на то, как происходит процесс формирования команд. При отборе участников многие руководители и HR-специалисты прежде всего фокусируются на функциональных компетенциях сотрудников. Хуже, когда на сцену выходит эффект ореола, и лидеры набирают себе в команду людей, максимально похожих на них самих. Наконец, бывает и другой вариант – руководители берут себе в проект самых способных и одаренных работников. Однако ни один из этих способов не приведет ни команду, ни организацию к успеху (HBR, 2015). Если говорить о командной динамике, то большинство управленческих практик делает акцент на формировании положительных отношений внутри команды. Огромные суммы из HR-бюджетов уходят на тимбилдинги и мероприятия по сплочению команды. Однако из поля зрения руководства уходят причины необходимости проведения подобных мероприятий, а их влияние на результативность команды весьма туманно. Для того, чтобы выявить истинные предикторы как эффективности команды, так и каждого ее участника, HR-менеджерам и руководителям важно осознать сильные и слабые стороны команды, ее потенциальные деструкторы и культуру. Справиться с этой задачей поможет командная диагностика.

 

Павел Меринов –  старший консультант Assessment Systems, сертифицированный эксперт по управлению талантами, доцент НИУ ВШЭ, разработчик и ведущий курса «Командная диагностика Hogan»

Так что же должны знать лидеры и HR-эксперты, чтобы качественно провести оценку команды и принять на ее основе грамотные управленческие решения? Ответ на этот вопрос точно знает Павел Меринов, старший консультант Assessment Systems, методолог, разработчик и ведущий онлайн-курса «Командная диагностика Hogan». Мы взяли у Павла мини-интервью, и вот какими инсайтами он поделился с нами.

Павел, расскажите, что должен знать каждый HR-менеджер о командной диагностике?

Важно знать три вещи. Первое: зачем мы затеваем командную диагностику? Какого рода решения мы собираемся принять на ее основе? И это очень важный момент. К сожалению, многие проекты по оценке команд с применением достойных инструментов делаются впустую, либо воспринимаются сотрудниками «в штыки». Это происходит из-за того, что цель этого мероприятия не была артикулирована ключевым стейкхолдерам.

Каждый HR-менеджер должен знать об оценке команд 3 вещи. Во-первых, необходимо четко сформулировать причины проведения командной диагностики и то, какие решения, будут приниматься на ее основании. Во-вторых, важно понимать возможности и ограничения оценочных инструментов, которые мы используем. Они должны подбираться под конкретную задачу. И в-третьих, нужно осознавать, что по-настоящему сильный проект по командной диагностике, особенно ключевых команд, – это проект по организационному развитию.

Второе, это – возможности и ограничения инструментов оценки. Под инструментами стоит понимать не только опросники, но и общеметодологическую рамку. Когда мы говорим про психометрические тесты, нужно четко понимать, какие выводы мы можем сделать на их основе, а какие – нет. И тут мы невольно переходим к командной диагностике Hogan. Используя этот инструмент, мы можем узнать, как вероятнее всего команда воспринимается другими, какие у нее существуют поведенческие тенденции, которые будут сказываться на работе и взаимодействии.

Однако мы в праве только строить обоснованные гипотезы относительно полученных результатов. Мы можем делать выводы о том, что для команды характерно, что – нет; в чем будут ее сильные стороны и возможные риски; можем прогнозировать эффективность в решении определенных бизнес-задач и выявлять «белые пятна» в существующих практиках. Если перед нами стоит задача ответить на вопрос: «А почему именно команда такая?», – то короткий ответ – «потому что собрались вместе именно такие люди с такими личностными чертами». А более развернутый ответ мы сможем получить, используя другие интервенции. Например, глубинные интервью, анализ документов в формате case-study, или прямое наблюдение.   Следовательно, HR-специалистам необходимо составить понимание о том, что может дать тот или иной метод, а что от него в принципе не стоит ожидать. 

И третье, каждый HR-эксперт должен понимать, что правильно спланированная, поддержанная и проведенная командная диагностика может быть не столько инструментом анализа, сколько настоящим методом организационного развития. Тем более, если мы говорим про лидерскую команду. И этот третий пункт отчасти возвращает нас к первому, отправному пункту беседы. Для чего мы эту командную диагностику делаем? Если мы подходим к оценке и развитию ключевых команд, как к стратегически важному элементу управления, то мы говорим о целях и ценностях этого процесса, которые должны быть инициированы с самого начала. И те выводы и рекомендации, которые мы получаем после диагностики, должны иметь смысл не только для самой команды. Нам нужно представлять, как то, что происходит внутри команды, скажется на системе более высокого порядка. И на тех, кто с этой командой взаимодействует.

Павел, спасибо за эти ценные мысли! А если говорить о руководителях, то что они должны знать о командной диагностике и оценке?

Многие вещи, которые я озвучил про HR, будут справедливы и для руководителей. Это и понимание целей и ценности данной процедуры, осознание возможностей и ограничений инструментов. Также для руководителей важно видеть оценку команд как нечто большее, нежели процедуру вокруг одной команды. HR в этом процессе выступает в роли предметного эксперта, а руководители – в виде заказчиков, которые могут себе позволить не вникать в детали методологии и процедур. Если говорить прицельно про то, что должен знать и понимать лидер, то это следующие пункты. Во-первых, руководитель должен знать и понимать, что сам факт проведения оценочных мероприятий не снимает с него необходимости выносить взвешенное суждение. Диагностический отчет не отменяет важности управленческого взгляда на актуальную ситуацию. Он его дополняет, подкрепляет или корректирует. Лидер должен анализировать, что происходит в команде и относиться к этому взвешенно, внимательно и стратегично. Во-вторых, никакая диагностика не будет волшебной пилюлей. И она не отменяет принятия управленческих решений и совершения конкретных действий по ее результатам. Поскольку оценка и предназначена для осуществления конкретных шагов. Именно поэтому руководителю важно либо самостоятельно сформировать запрос на изменение, либо быть вдумчивым внутренним заказчиком для HR. И не отталкивать, не пренебрегать и не относиться поверхностно к оценке. Тщательно анализировать вызовы, с которыми сталкивается его команда, когда он формирует запрос для HR, и быть готовым обсуждать результаты. Третий пункт касается результатов диагностики и ее ценности. Если мы всё правильно сделали на этапах планирования и реализации диагностики… Если все грамотно донесено, и с командой работали высококвалифицированные консультанты, которые использовали результаты диагностики бережно и в целях развития… То у сотрудников возникнут обоснованно высокие ожидания от пользы данного процесса. Они будут ждать, что после этой процедуры произойдут позитивные изменения. И мне кажется, что руководители про это часто забывают. Не по какому-то злому умыслу. Часто кажется, что и так все разрешилось, когда команда узнала, какая она, какие у нее есть риски и ограничения. Поэтому после любых оценочных процедур и принятых решений, все шаги нужно воплощать в жизнь. Мы можем получить максимальный результат – в изменении установок, поведения, культуры взаимодействия и продуктивности, – только когда руководитель держит команду вовлеченной относительно результатов диагностики и последующих за ней действий – будь то кадровые решения, изменения бизнес-процессов или инициативы по совместному развитию.

Павел, спасибо вам за такую увлекательную беседу! В завершении, расскажите пару слов о первой волне онлайн-курса «Командная диагностика Hogan»?

 Мы закончили курс недавно, 29 мая. Это была глубокая и интенсивная работа, обогащающий опыт. Мы c участниками курса разбирали ключевые методологические аспекты и много практиковались. Рассмотрели и наиболее типичные тенденции, и сложные, неоднозначные кейсы. Я доволен и как разработчик, и как ведущий: эти две недели были не только про прикладную пользу, но и про совершенно замечательное профессиональное сообщество Хоганистов. И с радостью жду всех сертифицированных специалистов, интересующихся темой оценки и развития команд, на второй волне программы, мы начнем занятия 29 июня.

Хотите изучить методологию оценки команд по Hogan?

Регистрируйтесь на 6-модульный онлайн-курс по командной диагностике Hogan! Мероприятие предназначено для сертифицированных HR-специалистов по Hogan. Занятия начнутся 29 июня.

Subscribe to our mailing list

Подпишитесь на нашу рассылку

* обязательные поля



Согласие на обработку персональных данных


Share This